每年,申请..预算都是..人的一件大事。
很多..人都被“..预算”虐得“体无完肤”,
成了绕不过去的坎儿。
大家都是如何从领导手中拿到预算的?
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“你的..计划值钱吗?”
..的宗旨就是解决公司业务发展中遇到的问题,也就是解决战略难点。
想要抓住战略突破口,可以分为三个步骤——
- 首先,..人要与领导者进行面谈,了解领导者需要..从哪些关键点推进,以便达成公司战略。
值得注意的是,不是每个..人都可以和领导者直接汇报工作,此时秘书的重要性就凸显出来。必要的时候可以请秘书帮忙牵线搭桥,寻求领导者的需求点,..人在制作项目预算时才能有轻有重、有的放矢。
- 然后,对领导者提出的关键点进行解读,转换成..需要采取的动作。
此时,..人可以组织一场“战略解码会议”,邀请领导者参加,通过群策群力和平衡记分卡的方式,将战略任务的大动作,转化为可以落地成学习发展中需要采取的关键动作。
- 最后,再去和领导者沟通,此时沟通重点是达成战略目标分解的动作,以及可能会产生的费用。
你会发现,领导者不再特别关注..费用,他更多关注的是达成目标的分解动作。此时,..预算被认可的几率相当高。但需要注意的是,我们制定的分解动作必须是清晰的、可以被衡量的。想要让..解决战略难点,有一个捷径——直接得到领导者的意见。
事实上,很多..人不愿与领导者沟通,有畏难情绪,这样如何才能解决..预算的问题呢?
所以,我们需要尝试建立一个可以与领导者对话的渠道。
知易行难,说白了就四个词“小”“快”“守”“主动”。
- “小”,即从小事着手,以小见大,从细节中让领导者感受到你的靠谱;
- “快”,即在执行中,你一定要定期对项目进展情况进行汇报;
- “守”,即始终坚守公司要求的底线和你自己的工作操守,让领导知道你是可以被信任的人;
- “主动”,领导者不会为你特意留时间,我们需要自己自主自发地找机会、找时间与领导者沟通交流,达到同频。
“Who am I?”
在..体系中,不同的角色对..预算的作用各不相同,所以我们要做的就是搞清楚“我是谁”,谁是计划预算的管理者?谁是需求的调查者?谁是..项目立项决策者?..部门要时刻认识到自身的角色,并作出适当的行动。
同时,..部门还要明白,在..计划预算编制过程中,最重要的角色是管理者;而..部门最重要的功能是“组织”,确定好编制职责与权限分工、流程与标准,做好监督工作。
实施者须按照计划预算编制要求做好具体工作,比如需求调查、需求分析等,这个角色不一定完全由..部门来担任,也可能是业务部门,这取决于企业..职能设计与分工。对于企业大学中..计划预算编制者而言,他们编的不是业务部门的..计划预算,而是自身的业务增长计划,就可能需要作全面需求的调研。
“丑话说在前面”
..人在制定..预算时,必须明确..部门和业务部门需要做什么,以及谁对业务部门的..计划负责等实质问题,..部门切不可越俎代庖、大包大揽,否则会使自己陷入四面树敌的境地。
在东风汽车,各业务部门第二年做的项目,由各业务部门管理者自行确定,..部门只会帮助他(在有需要的情况下)对..需求进行梳理,并提供项目费用标准,同时做好“切蛋糕”工作。
在项目立项前费用标准都要提前约定好,比如讲师费、场租费、餐饮费、资料费等价格区间。同时在评估公司战略重点、业务部门过往..表现基础上预先设定预算分配规则,以免造成..部门审核预算时,出现与业务部门博弈的局面。
除此之外,还应明确流程与时间节点,否则有些业务部门办事拖拖拉拉,影响..部门工作进度。
“合并同类项”
每年的..项目,大大小小、林林总总有数十个,想让领导者一目了然,简化分类的工作必不可少。对此,我们可以借鉴财务报表的归纳总结法,以..目的为标准,将..项目分为以下四类:
- 职业素养提升类,即最基础的、与员工的职业习惯和素养提升有关的..;
- 岗位达标类,即让员工拥有胜任岗位的能力,达到认证资格标准的..;
- 岗位提升类,即针对在岗位上已经足够胜任的员工,通过..继续提升其能力,此类..更侧重于员工的发展性,围绕其岗位和业务进行纵向的、深度的..;
- 人才开发类,这是基于对战略的判断,有针对性的、先于业务行动启动时间的后备人才培养计划。
如此一来,在和领导者汇报时,各个项目的..预算标准、..流程就很清晰地呈现出来,其中不同项目的预算投入比例也一目了然。
此外,还可以将项目分成重点项目和常规项目。重点项目是和领导者沟通过的、符合战略需求的、能够帮公司取得利益的项目。这些项目的预算要做清晰,让领导者知道每一笔钱花在什么地方。常规项目则是从组织、岗位、个人出发制定的年度基础..任务,领导者通常不会特别关注。
“有理有据”
在具体的审核环节中,老板是内容审核,财务方面的审核是形式审核。
- 内容审核最根本的是值不值做,投入产出比是什么
有的公司老板对于职工教育经费不了解,可以跟老板这样沟通..预算,给老板吃定心丸——
强制:法定职工教育经费,是必须提取的,这是借国家的力量。
优惠:这个费用是企业可以税前扣除的,不用白不用,用了不白用,比如就像购物车中的优惠券一样。
把关:每次..开展前还要报送方案,由老板审批。而且也不是年初计划中的必须要花完。
首先要定调。
比如不超过工资总额的增长等是大原则,另外看今年经营完成情况,估算明年是增加..预算,还是缩减,还是持平等。
其次是本年度预算完成率,完成了多少。
如果今年的完成率低了财务是有可能明年缩减..预算的。再比如,外训课程的费用不能涨幅过高等。
一句话就是给财务一个合理的理由。增有增的充分理由,降有降的充分理由。
文 | 陈锐 东风汽车集团有限公司(干部)人力资源规划业务主任
郑春国 浙江振德医疗组织与人才发展经理
胡松波 《..》杂志微信公众号特约作者
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